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文章来源:杰珂   发布时间:2020-11-27 05:04:58

  一线城市CBD白领也爱平价午餐  在西甲下注许多人的想象中,出入一线城市CBD高端写字楼的白领,每天享用的午餐应该也价格不菲

最关注“安全”、“法甲网上下注营养”虽然午餐单价不高,但是便利店为白领提供了多种选择超五成白领最近一顿午餐吃了便利蜂的热德甲联赛餐,超三成吃了便当、面食,另有11%的人选择了饭团、汉堡和三明治等鲜食,就连炸品、包子和关东煮等早餐或宵夜类食品也出现在不少人的午餐清单里

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此外,白领们对于午餐的要求也没有放松,毕竟在年轻人眼里,健康饮食的分量正日益加重当问及为什么选择到便利店吃午餐时,吸引白领消费的首要原因是“安全”,获得95.28%的认可,其次是“营养”,有86.21%的关注量白领们对“味道”的重视度甚至高于“价格”对此,营养专家表示,午餐非常重要,不仅是一天的中场休息,更为下午的工作积攒能量;并建议,科学选择健康的午餐对于个体的健康至关重要,应尽量实现多样性的食品结构专家还认为,便利店的食物品质相比小餐馆确实更有保障

以便利蜂为例,作为国内首家公示热餐用油的便利店品牌,旗下热餐全部使用非转基因一级大豆油,肉类食材采购自大型国企或上市公司,并且每周更新菜品,一方面确保营养健康,另一方面让消费者在同一家店可以常吃常新人口迁徙带来口味变化除了研究消费习惯,《白领午餐报告》还通过对不同城市消费者的深入调研,解析他们的饮食偏好,一定程度上反映了城市人口迁徙带来的口味变化希望他的经历,能对大家有所启发

以下为陈昊口述,经深燃编辑整理:高光和隐患我们一度以为,优胜教育离上市不远了2016年,公司开始筹备在国内上市,后来觉得在政策方面可能有障碍于是,从2018年起,开始筹备去美股上市有信心去IPO的背景是,公司经营状况一直向好,营收每年都增长30%-50%

到2019年,整体收入达到30多亿人民币,利润5000多万,账上的现金比较充裕但是,在筹备上市的过程中埋下了一些隐患

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为了规范公司,也为了符合2018年教育行业的政策要求(比如校区教室必须在三层以下,要符合消防安检标准等),我们开始对校区进行大规模的换址、重新装修,前后花掉3亿多资金这给公司带来了很大的财务压力,当时想的是,只要能成功IPO,问题都会解决在整改的过程中,一些加盟校区的现金流出现了问题,简单说就是没钱改造和装修,所以干脆不经营了我们有1200多个校区,其中大部分都是加盟的,按照我们的合同约定,加盟商是校区的法人主体,应该对校区的经营负责

不过,我也特别理解一些加盟商的处境,他们原来的校区可能刚刚投入使用不久,又要重新改造,资金压力确实很大所以,有加盟商选择撒手不管的时候,我们选择了理解和接盘,学生继续上课、老师工资全发,加盟商实际上没得到什么惩罚这可能也给加盟商造成了一些误导,导致“甩锅”的越来越多,慢慢演变成了加盟商挤兑加盟商的经营状况,是不是普遍很差、难以生存呢?也不是,教育是个很长线的过程,本来就有很长的投入期,没个五年八年很难赚钱

当然,对于经营不善的加盟商,我们也有责任,一般而言我们倾向的解决办法是,调换管理人员或者给他们设计单独的产品和政策现在看来,越是这种情况,越是要放慢步子,狠抓质量,而不是调产品

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对我们来说,接一个校区的成本在几十万到几百万不等,最夸张的时候,我们一星期就花掉了1200万虽然如此,我们还是能够勉强应对的

优胜教育成立17年了,大大小小的危机我们都经历过,我们没融(资)过一分钱,完全靠自有资金就做到了行业前十但是没想到,在随后而至的疫情面前,我们是没有生存能力的自信和溃败我们太自信了,对疫情的判断也太乐观了最初的应对策略是有效的我们大年初一开高管会,决定全面转线上,在2月份就实现了全部线上交付起初有人担心我们不具备转线上的能力,但实际跑下来还是不错的

这是因为,我们从2015年就开始布局线上业务,2018年开始推行线上交付,疫情之前部分城市线上交付的比例达到了20%,所以是有一定基础的为了保证线上教学质量,我们成立了100多人的专职监课小组,每天盯到晚上12点多

线上复课比例不断提高,北京地区达到了70%多但在收入和成本上出现了大问题

线上定价便宜一是因为只能参考线上机构定价,而他们本身就在烧钱抢市场;二是我们认为学生没用线下场地;三是担心家长不接受线上上课的形式

定价便宜、家长观望,加上竞争环境很恶劣(线上机构都在免费送课),导致我们的收入急剧下降,起初约为正常时期的四分之一,到了4月份,降到了六分之一,全国营收不到5000万,创了新低成本却几乎没有变化应该降薪和裁员、控制成本的,但我们没能走出这一步疫情之初我们就开会讨论,要不要裁员、要不要降薪?结论是只在总部降薪20%

当时,听说别的公司降薪35%我们都不能理解为什么呢?一位长者对我说,最大的善就是要保住大家的工作,尽量不要动别人的薪酬

我觉得有道理,我们在2008年金融危机的时候请了外部的咨询团队,在他们的建议下进行了裁员,结果员工大批流失,公司陷入危机,后来用了很长时间才恢复裁员的伤害太大了

裁员会伤害老师,老师会带走学生,我们还是想激励大家、共渡难关当时,我们一直在想,疫情可能下个月就过去了,或者两个月就过去了,欠一两个月的工资,以我们的造血能力很快就能补上

甚至,为了让员工有安全感,我们改成了日薪制和周薪制,这让财务变得更加紧张如今回头看,不裁员不降薪,让一些原本财务就不太健康的校区挺不住了,这些校区开始崩盘,然后把压力都甩给了总部而在加盟商挤兑越来越集中之后,再讨论裁员降薪已经没有意义了从2月份开始,不断有加盟商“失联”、老师讨薪,很多城市开始崩盘,比如沈阳、天津

沈阳我们接了6个加盟校区,天津接了20多个(代价高达几千万元),全国累计一共接了80多个在这件事上,我们犯了大错误

我们的很多管理者是女性,心软,校区请求接盘的时候一般都会同意从做人的角度,这事儿没错;但从做企业的角度,可能就错了

因为,到最后,该保的没保住,反而拖垮了整个体系我们是加盟模式,这种模式的优点是加盟商更有动力去做好经营

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