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文章来源:安志杰   发布时间:2020-12-02 04:30:06

深入调研租房人群的需求,鼓励租赁住房企业提供丰富的欧冠投注网站住房品类,如蓝领公寓、家庭房等,为不同阶层的租房者提供“一套房”“一间屋”“一张床”的多层次供给

为新市民提供租赁住房,目欧冠下注平台前还有很多待解决的问题,包括土地、资金、运营、覆盖面、税费政策等多方面土地方面,随着大量人口流入高速发展的城市,土欧冠下注app地资源稀缺,而居民对于住房有迫切和多样的需求,从而导致这些城市房地产价格快速增长;过去的公租房等保障性住房大多区位偏远,空间布局和需求之间存在错配,带来居住不便和空置率高的问题

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对于依赖土地出让收入的地方政府来说,低价出让的短期收入不及土地招拍挂收入,因此也没有改革的动力地方租赁住房用地和集体建设用地租赁住房试点,将参与主体基本限制为国有企业,降低了民营企业参与的积极性资金方面,目前的租赁住房建设主要依靠债务融资,缺少权益性资金等市场资本债务资金有固定期限、成本较高,难以匹配租赁住房初期投入高,回报期长的投资特性运营方面,目前租赁住房项目参与主体单一,主要为国企,运营管理缺乏市场化激励

租赁住房企业运营能力有差异,部分房企缺乏运营能力导致资源低效使用覆盖面方面,现有的租赁住房,尤其是长租公寓,主要满足了小部分高收入人群的需求,无法覆盖广大农业转移人口和城市的其他灵活就业人群那我们为什么要耗散结构呢?大家说,我们非常忠诚这个公司,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续

因此,我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能”任正非说,他把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前

“以子之矛,攻子之盾”,任正非作为人性大师,深知如何用金钱把人的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼用合理的价值分配,撬动更大的价值创造,让十几万华为人在自我欣赏中朝着同一个目标前进,持续创造辉煌

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03华为组织体系核心诉求:流程化华为的组织运行方式,不附和人性,也不追求时髦,只思考如何根据业务,根据客户需求,梳理和优化整个组织体系占山为王和领土意识是人的天性,华为的组织体系,也在同人性做斗争2010年,华为从单核架构调整为多核架构,2011年,研究和开发职能在组织层面分开,各BG都有很强的扩张欲望,都想做山头,都想做闭环,抢客户、挖人才,愈演愈烈为了避免这种情况,重新搭建基于功能平台的组织架构,专门的人干专业的事,把散漫的人性聚拢起来,持续钻研,深挖价值

人是穴居性动物,本能会把墙盖得高高的,这样才会有安全感,一个部门一堵墙,是必然趋势可是部门高耸,企业运行效率就会大大降低,还会滋生本位主义、山头主义、官僚主义,客户的需求、市场的压力传导不进来,企业的价值也传递不出去,最后企业只能越走越垮1997年,任正非对IBM调研后,决意借IBM的管理经验,打造华为的流程化组织IPD落地带来了很多阻力,任正非坚持削足适履,“先僵化,后固化,再优化”,面对管理干部的不理解,强调“不换思想就换人”

虽然被“装在套子里”让人不舒适,但IPD效果还是显著的据统计,华为的M800移动交换系统,开发周期缩短50%,研发费用减少了40%,华为3com的产品开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3

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IPD实施后,华为逐渐建立起世界级的研发管理体系,形成了世界级的研发能力,给客户提供了价廉物美的产品,华为的市场竞争力变得越来越强,实现了从百亿到千亿的迈进尝到甜头的任正非,继续加码流程化组织

华为构建了16条一级流程,并在流程L1下细化至流程L6,成千上万条子流程,把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统在华为,任何组织和岗位只有在流程中创造价值,才是为顾客创造价值,才可能获得回报和成长机会人性都是以自我为中心,华为如何实现以客户为中心?流程化组织,客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务做的好就升职加薪,做不好就考核罚退不靠人,流程化,自运行,华为的组织,尊重人性,但不相信人性04管理机制:给钱,给面子,给大棒华为的业务场景遍布全球各地的艰苦地区,零下三十度的西伯利亚,海拔五千米的青藏高原,连日阴雨的印度尼西亚,杳无人烟的沙漠戈壁,战火纷飞的西亚中东,哪有有通信需求,哪里就有华为

可人性是好逸恶劳的,如何驱使员工心甘情愿奔赴一线?任正非认为,“企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力

”华为1990年就推出了内部员工持股计划,以税后利润15%作为股权分红,员工的工资、奖金、分红比例达到1:1:1这种简单粗暴的股权分红方式,增强了员工的归属感,同时把所有人的利益投射在华为的发展上,公司越好,个人回报就越高

员工持股也有负面效果,有钱了,必然会懈怠,工作动力大打折扣而新进来的员工和没股票的员工,辛苦工作,却得不到太多的分红,自然觉得不公平

2001年,华为实行“虚拟受限股”,2008年,推行“饱和配股”,后来又升级为虚拟股权和TUP奖金计划中长期激励的手段,不单单解决了员工为谁而工作的矛盾,同时还解决了“拉车人”和“坐车人”之间的利益纠缠,避免老员工积累过多股票后变得懒惰,更避免了利益沉淀引起的熵死华为崇尚“分灶吃饭”,奖金从来不是“分”来的,是靠劳动“赚”来的,每个部门每个员工都知道自己的奖金来自于哪些目标,自己做什么事情能够多拿奖金,华为把这种机制叫做获取分享制这种“多劳多得,优劳优得”、“尊重苦劳,认可功劳”的机制,让人才充满了在华为的预期,愿意加入华为,愿意持续奋斗

规则明确,多劳多得,上不封顶,这种“合伙制”理念下的奖金分配机制,给了想干事业的奋斗者充分的驱动力在薪酬分配环节,任正非常说的“给火车头加满油”,鼓励拉大差距,就是要刺痛“患不均”的人性弊端

干部也是人,有钱有权就惰怠,为了把人性的恶锁在笼子里,2004年,华为推行轮值COO制,后来进化为轮值CEO和轮值董事长华为还建立了一系列防止腐败的三道防线,从机制上遏制员工的贪腐之心

华为鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;优先在主攻战场,一线和艰苦地区选拔干部在华为所有人都知道,想升官发财,就到前线去,也知道,“一C毁三年”

物质激励、发展激励让人才充分了奋斗意愿,荣誉体系则让员工充分了自豪感和自我认同,人都喜欢被认可,喜欢被表扬每年年底,华为到处是“醉醺醺”的员工和团队,这份“沉醉”既来自于高额的奖金,也来自于大范围的荣誉奖项激励,有正激励,也有负激励华为敢奖,人均薪酬很高

华为也敢罚,每年送到司法系统两位数,每月开除员工两位数,而且有连带惩罚,员工犯错管理者受罚,下级犯错上级也受罚在华为,绩效完成了什么都有,完不成什么都没有

华为的人力资源管理机制,直白些说,就是不断“折腾人”,让人不想懈怠,不能懈怠,不敢懈怠受到美国的强力打压之后,有人说华为快完了,没见过哪家企业能够和一个超级大国抗衡,也有人力挺华为,高呼华为不是一个人在战斗,还有亿万同胞做坚强后盾

面对汹涌波澜,任正非处变不惊,在他看来,“尊重人性,但不相信人性;依靠人才,但不依赖人才”的华为,已经有了足够的底气去抵御风险,所以,才敢说“要是早两年,面对美国打压,华为可能就没了,现在,会受伤,不会死掉”

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